招商银行

招商银行是中国第一个由企业法人入股的新型的股份制商业银行，1987年4月在深圳的蛇口诞生，它是我们国家从体制外推动金融改革的实验品。 21年来，招商银行在中国改革开放的大环境下，在监管当局、各级政府和社会各界的关心呵护下，经过全行员工的不懈努力，我们已经从当初只有一亿资本金、一个网点、36个人发展到今年9月末，已经拥有15000亿的资产，在中国排名老六。在刚刚公布的英国《银行家》杂志排名1000家大银行中，招商银行排名第99位；在今年春天公布的英国《金融时报》按市值排列的世界企业500强中，招商银行排名第103位。招商银行这么多年来，一直坚持规模稳步增长、效益不断提升、质量持续向好，而且结构逐渐地优化。我们就说从2002年到2007年六年间，招行的总资产翻了四倍，净利润翻了九倍，我们刚刚公布的业绩，9月份招行的净利润比上年同期净增90％，今年6月份经过审计的数据，我们的ROA是1.96％，ROE超过35％。我今年3月份在哥伦比亚大学演讲，那里的美国教授认为，不是我认为，招商银行这些指标已经和国际上最先进的银行没有什么差距。招商银行不仅业务发展得很持续、很稳健，这几年我们推进战略结构调整，适应社会各方面的新的需求，招商银行的结构调整应该说是取得非常好的成果。我们的零售业务从无到有，到今年的9月份零售业务的比例已经占整个资产的27％，我们中间业务的收入比例占16％，中小企业占44％，这是我们结构调整的丰硕成果。我们的资产质量不断向好，不良资产率到今年6月份已经降到1.2％，拨备对不良资产的覆盖率已经超过了200％，所以招商银行是一个效益、质量、规模协调发展的银行。招商银行这几年的发展得到了社会各界的广泛认可，银监会这些年对股份制银行作了四次评级，招商银行在四次评级中都评为第一，刚刚招商银行被《华尔街日报》评为“中国十大最受尊敬企业”第二位；招商银行去年荣获英国《投资者杂志》“最佳投资者”关系六项大奖；《欧洲货币》、《亚洲银行家》等等这些世界权威的金融杂志，连续把招行评为“中国最佳本土银行”、“ 中国最佳管理银行”、“中国最佳零售银行”等等；而且我们七度蝉联北大商业评论等权威媒体评出的“中国最受尊敬企业”，我们也曾经在这里荣获“中国最受尊敬企业”的奖牌；在世界品牌实验室今年公布的世界品牌500强里，在中国上榜的品牌中，招行名列第12位；最近波斯顿咨询公司在2008年评选的全球快速发展经济本土50强里，招商银行是中国大陆唯一上榜的金融机构。
　　今年我们又做了两件事，就是刚才新闻联播播的两项新闻：第一是我们今年在香港收购了永隆银行。永隆银行是香港本土第四大银行，是个港资银行，我们到现在为止已经100％的收购，收购永隆银行可以使招商银行的零售网络遍布香港，所以英国《金融时报》这样评论：“招商银行收购永隆银行这件事，对大多数中国的国有银行来说，不具备可复制性，原因在于招商银行的商业化程度远远高于国内的银行。”这是英国《金融时报》的一段话。用我自己的一段话来说，就是我们在深圳，我们离香港最近，我们不收，谁收？第二件事就是在今年的10月8号，我们在纽约华尔街最寒冷的一天，全球救市，我们的纽约分行开业。它是美国自1991年颁布《加强外国银行监管法》以后第一个批准的中资银行，这说明招商银行的管理水平得到了美国监管当局的认可。开业那一天上午，我见到了纽约市长彭博，我说：“你看百年不遇的危机，我们叫海啸，美国的银行倒闭了，我们在这里新生了，你们银行裁员，我来替你们招聘。”他说：“你这个分行的成立是冬天里的春风！”
　　招商银行回顾21年的历程，之所以能够实现稳健、快速的发展，我觉得有各种各样的原因，从内部条件来看，总体上说有三句话：第一是招商银行的市场性，第二是招商银行的成长性，第三是招商银行的持续性。所谓市场性，刚才讲到招行不是体制内的，招行是一个由企业法人持股的商业银行，没有政府的背景、就没有政府的注资，当然就没有政府的厚爱，没有厚爱就得靠自己不强不息。而且招行又是在激烈的市场竞争中得以生存和发展的，这样特殊的环境，培养了招商银行创新的精神和自强不息的品质，我们有一句话叫：“穷人的孩子早当家。”所以招商银行就得靠自己。第二是成长性，这个源于招商银行制定了正确的发展战略，因为中国的经济在不断发展，银行在不断地创新，招行在创新中走在了前头，刚才我讲到了零售业务、中间业务，这些虽然还在中国以传统业务为主的商业银行里，它的贡献不是主体，但是在未来，这些业务肯定会成为银行收入的主体。所以大家对招行的上市给予热忱的支持和关心，看到了招行未来的成长性。可持续性，它实质上是指招行有一个可持续性的文化，这种文化是招行自己21年发展产生的，它越来越深入地植根于所以员工的心里，这种文化是招商银行最核心的动力。所以这三性就是招商银行21年发展的特点。
　　那么我们具体的体会，我们的经验，我觉得有三点：一个是战略、一个是管理、一个是文化。所谓战略，中国有句话叫做“人无远虑，必有近忧”，还有一句话叫“成事在天，谋事在人”。国际上管理学家对战略也有过很精辟的论述，我就不一一说了。用我的话来说，招行的战略就是9个字：早一点、快一点、好一点。我认为，银行之间的竞争很激烈，招商银行要比别人看得早三到五年，这是早一点，然后不但看得早，行动也要快，要跟上，而且不做则已，要做就要做得好。比如说，招商银行连续获得《亚洲银行家》给予的“中国最佳零售银行”，但是论招行本身的条件，现在才600个网点，我刚到招行的时候才100多个网点，论招行的网点，论员工的人数，论条件完全没有做“最佳零售银行”的可能性，但为什么招行能够做好？为什么能够做“中国最佳的零售银行”？我觉得来源于战略。招商银行虽然是一个小银行，但是它最初只有9个分行的时候，就因为它的计算机是普及的，在通存通兑的基础上，招商银行推出了中国零售业务个人金融的第一张创新产品，就是招商银行一卡通。它改变了中国存折为主的历史，它不仅能够做存款凭证，还能做各种各样的消费和支付等等，它一出来就受到社会的喜欢和追捧。到现在为止，我们的一卡通累计发卡已经超过4700万张，每张卡的存款6400块，是全国银行卡平均存款数的2.5倍，光是这张一卡通就锁定了我们总存款40％的储蓄存款。大家都知道储蓄存款成本低、又稳定，所以招商银行的净利息收益率始终是比较高的，因为成本低，因为有一卡通，而且一卡通锁定了我们起码4500万的个人客户。在这个基础上，我们又推出了一网通，就是我在北大讲的网上银行，到现在为止，网上银行个人银行的交易量每年增长100％，对网上银行的柜面替代率超过了50％，它解决了招商银行物理网点不足的问题，把招商银行零售的覆盖面虚拟地铺向全国，所以招商银行既解决了客户问题，又解决了物理网点不足的问题，当然还有不断地创新，不断地推陈出新，才有了今天“中国最佳零售银行”的桂冠。还有一项创新就是信用卡。中国人的传统观念是攒钱不花钱，而信用卡是靠透支赚钱的，但是我们想，中国已经加入世界，中国已经开放市场，特别是互联网，这件事使我们判断，中国信用卡未来肯定是一个赚钱的工具，所以我们下决心去搞。当然搞信用卡也不是很平凡的历程，当时，世界上一个最大的商业银行、最大的刷卡行要跟我们合作，我还是拒绝了，我想这件事我们还是自己搞，我让境外的一家机构当我们的顾问，12个月，一年不到的时间，我们已经推出了中国一卡双币、全球通用的招商银行双币卡。到今年我们这张卡已经累计突破了2300万张，几乎曾经占中国市场的30％，而且出乎意料4年就盈利了，在盈利的结构里，循环信用的利息居然占40％。实践证明，中国人的消费观在改变，招商银行就看中了这一点，想得早、做得快，当别人在想这件事的时候，你已经有了规模、有了品牌、有了基础，这时候别人和你竞争，你显然有了把握，这就是战略的意义。再比如说，财富管理，招行最早把财富管理作为我们银行零售业务的主攻方向，因为我们最早的判断中国在经历两个脱媒，第一个脱媒就是资本性的脱媒，它的意义就是在整个社会融资市场中，银行的间接融资比重越来越小，而直接融资的兴起使银行面临脱媒；另一个叫技术性的脱媒，原来银行就两项功能，一项是社会融资的中介，一项是社会支付的中心，两项主要的业务都受到挑战，前者来自直接金融的挑战，后者来源于社会IT企业的挑战，IT企业说我租给你，还不如我自己干，从比尔?盖茨到今天的马云，他们都在对银行的支付业务提出挑战。那么面临这样的两个脱媒，银行怎么办？除了把传统的业务继续推进之外，我们越来越深刻地觉得，银行应该成为全社会财富管理的中心，这当然有管理公司的财富，当然也有管理我们社会公民的财富，所以招商银行意识到这一点，最早地推出了零售业务，各个档次的零售业务，对客户进行细分。比如我们的银行卡一卡通，就分为普通卡，金卡、白金卡、金葵花卡，在往上是私人银行。很有意思的是，招商银行这么多年来，我们的客户群很集中，很有特点，大致分为三类人：一类人包括在座各位在内的年轻人，有知识的年轻人，他们虽然现在没有多少钱，将来肯定会有钱的，这些年轻人，因为他时尚，所以他喜欢时尚的招商银行；第二类，城市白领，也包括公务员，因为招商银行可以使他不用去排队，坐在办公室、坐在家里，就可以进行银行个人的业务，所以他们喜欢；第三类，就是有钱人，VIP，因为招商银行不仅使他们得到尊严，而且使他们的品味得到满足。现在我们国家有43万收入100万美金以上的富人，其中有很多人对银行业务很挑剔，但是我们要紧盯住他们，因为1％这样的客户会带来70％的管理总资产，所以他们是我们的主要客户群之一，所以招商银行就要做一个时尚的、有品味的、阳光的银行。我们选了郎朗作为我们的代言人，是因为郎朗很阳光、很有思想，他不仅在中国受到年轻人的喜欢，在西方也受到人们的喜欢，我参加过他在伦敦和华盛顿的两场演奏会，那简直不可思议，西方人对他的喜欢、那种崇拜叫人简直不可理解，郎朗成了招商银行非常典型的形象。我们上周和李连杰共同推出了一张卡，叫公益卡，我们希望中国越来越多的人，特别是富人关心公益事业，那天晚上李连杰热泪盈眶，说招商银行终于圆了他的梦。我们支持F1，F1摩托艇，中国队就是招商银行队，在世界每年十场大赛中，招商银行队都代表中国队为我们赢得荣誉。我们正在跟NBA合作，美国篮球，他的客户群和我们的客户群有一致性，那天我跟他的主席戴维说，你想在中国，因为中国有巨大的市场，你应该去，但是你要想在中国得到这个市场，你就必须跟招行合作，因为招商银行是个年轻人喜欢的银行，如果你和招行合作，那么招行这些众多的年轻客户也会喜欢你。我那天又见了中国当代艺术画卖得最贵的，7700万，曾梵志，对当代艺术我们懂得不多，但我们懂得不多，不代表这个社会不喜欢它。我想过去西方出了毕加索，出了梵高，中国将来也会出现一个这样的人，可能是曾梵志，也可能是别人，我想招商银行应该和这样的当代艺术人合作，为我们拥有高雅的艺术、为高端客户提供高品味的欣赏，我想招商银行就是要做这样的一家银行。也许很多事招商银行想得比较早一点，可能当你和别人都想这件事的时候，你不一定是别人的对手，这就是战略的重要。
　　第二个我觉得招行的成功在于管理，中国的银行和西方银行的差距不在于产品、不在于服务，最主要的在于管理。我们的管理落后，而管理落后的最主要差距在于管理的理念，所以这些年我们不断地抓住管理的理念，不断地去更新革命，甚至是去颠覆，用的词很厉害。中国过去传统的银行管理追求规模、追求速度、追求批发业务、追求利差，现在看来这些都不适应今天银行的竞争，所以我们提出了“一三五”的理念，现在看来和后来中央提出的科学发展观的精神是一致的。我们最早提出效益、质量、规模协调发展，这叫“一”；“三”是理性地对待市场、理性地对待客户、理性地对待自己；“五”是五大关系，就是发展和管理的关系、质量和效益的关系、眼前利益和长远利益的关系、客户员工和股东的关系，还有一个是制度和文化的关系。现在我们看“一三五”理念还很符合科学发展观。前年我们又提出了“十变”，对传统的银行管理理念进行颠覆性的变革。变账面利润为经济利润，这是很重要的一变，过去我们的账面利润是指分行盈利就行，现在看考核你不仅仅是看你能不能盈利，而且看你的利润是怎么来的，如果你靠不断地贷款，而且是不断地批发性贷款，这种利润我们不鼓励，因为你消耗资本，风险大，我们倒是非常鼓励你不用资本，或者是少用资本，零售业务的收入和中间业务非利差收入这是鼓励的，等等。过去我们是以大求胜，现在我们是鼓励中小企业，中小企业是未来我们这样银行的希望，虽然道路还很坎坷，所以要不断地进行思想观念、管理理念的变革和颠覆，这是招商银行各级管理层能够在发展的过程中始终创新思维、始终是走在前面的原因。
　　第三个是文化，我觉得企业的核心竞争力不是产品，不是我们的信用卡，也不是我们的一卡通，应该是一个企业的文化。因为银行作为高风险的机构，制度肯定是重要的，从某种意义上说，制度也是文化的沉淀。银行这个行业具有高风险，所有的制度都是血的代价换来的，所以对银行来说，制度一定要坚定不移地执行。毫无疑问，制度必须执行，但是大家知道制度是认识的范畴，制度随着实践的发展，制度肯定会滞后，所以制度是被动的，制度必须约束人强制地执行，而不是人自发地执行，那么就会上有政策、下有对策。制度既然是落后于实践的，制度是不完善的，是有漏洞的，是有漏洞可钻的，所以制度要严格的执行，毫无疑问，但是我们不迷信制度，必须辅以文化，文化就是支配行为的理念。我们的招商银行在 20多年的发展中，形成了自己的文化，比如说创新的文化、优质服务的文化、风险的文化、人本的文化等等。那么这些文化是怎么形成的呢？我觉得这些文化的基因源于招行的出身，招行什么出身呢？刚才我讲到，没有政府的背景，是在市场中长大的，穷人的孩子，这样的一个出身就决定招行要培养创新的文化。招行成立那一天，谁知道你是谁呀？那时候国内已经有四大银行了，招行的产品一定比别人好、比别人新，客户才能接受你，否则你不仅不能发展，你也不能生存，这样久而久之就形成了招行的创新文化。只有创新，你才能发展，才能生存，所以招行21年就是创新的21年，我们有很多的第一。招行服务的文化，我们有一朵花，叫做向日葵，我们有一句话，叫做“因您而变”，招商银行把客户比作太阳，它自己是葵花，葵花围绕太阳转，没有太阳，葵花就难以存在了，所以招商银行这么多年来，一直把客户当做太阳，当做上帝，不断地为客户服务。为什么呢？因为如果你的服务不比别人好得多，别的客户也不会上你这来，人家还不相信你小银行呢。我们是最早把西方人情味的服务引进中国来的，那时候我们在沈阳分行的柜台摆牛奶和咖啡，这个挺新鲜，所有人都来喝牛奶和咖啡，办业务的、不办业务的都来喝，一开始还觉得不太理解，后来就说喝吧，喝了几天以后就抹不开了，不好意思了，就得办点业务，这样就把客户吸引来了，而且这些事，本身就成了一个品牌，招行有牛奶喝，当然不是三鹿牛奶，这样我们就把零售业务的品牌创建出来了。你比如说我们的信用卡，当时推广信用卡的时候，我们就不厌其烦地在讲，更重要的是我们不断地把信用卡的服务功能设计得比国内外的同行更优越，比如说你刷卡以后不到几秒钟，你的手机上就会有你消费的数，提示你是不是你消费的。这件很简单的事儿，开始别人就没有搞，招行是第一家，所以这卡很快的成为一个品牌，特别是白金卡，成为这些我们高端客户、达人显贵、明流演员他们身份的象征。我过去曾经讲过一段故事，有一天那英给我打电话，我并不认识那英，我只知道她是歌唱家，她说：“马行长，我是那英，能不能给我办一张你们的白金卡？”我说：“没有问题呀！我们很荣幸啊，但是我想问问你，我的电话你是怎么知道的？”她说：“赵本山给我的！”她说：“赵本山和这些演员在吃饭，他们都有你的卡，就我没有，我很有失落感！”经过这样的用心去服务，才赢得了客户、赢得了品牌。所以我们觉得，如果你招商银行没有这样的服务，谁上你这儿来呀？风险文化，刚才我讲招商银行不是政府直接投资的，所以你出了不良资产，政府也没有责任替你剥离，你完全得靠自己消化，那就是说，出了不良资产，一块钱就得消耗一块钱的利润，那么就影响客户，也影响我们员工的收入，所以每个员工都自觉地去关心，不要出不良资产，把他变成自己的行为。因此，招商银行这种市场性，就产生了招商银行这种文化，而这种文化又深入到每一个员工的心里，文化成了使招商银行朝气蓬勃，生生不息的一个强大的推动力，所以回顾这二十年，就是六个字：战略、管理、文化。这是我讲的第一点。
　　第二点是简单地讲一下我们今天面临的形势和我们未来发展的思路。大家都知道，今年是个多事之秋，别的不说，冰雪灾害、地震给我们带来了民族的苦难，现在我们正在经历百年不遇的金融风暴。我10月8号前后，在百年不遇的美国金融危机最严重的那几天，我正好在纽约，我有机会接触了美国的监管当局。很有意思的是，那时候正在开世界银行的年会，本来和很多的银行董事长、行长都约好了，比如说美联银行的主席都约好了，结果没到开会就下台了；AIG主席约好了，下台了，换一个，又下台了；那天约好了苏格兰银行的董事长，苏格兰皇家银行，结果失约了，第二天我才知道，布朗首相把银行国有化了，原来的董事长就下课了。从这个简单的失约就可以看到，银行危机的严重。美国出现的这场危机原因有很多，现在大家都在当一个热点话题来讨论，我觉得很多的经验教训应该总结。那天，我问美国纽约联储的盖斯纳主席，他也是我的好朋友，他是美国处理金融危机三人小组成员之一，一个是保尔森，一个是美国联储的伯南克，一个是他，今天的英国《金融时报》据说他还是奥巴马将来内阁财政部长的人员之一，这个人很年轻，才四十多岁，他很愿意提问，也很愿意讨论问题。那天我给他提问一下，我说：“如果今天你再来处理雷曼的事，还能让它倒闭吗？”他开始不言语，后来他承认不会那样做了，雷曼的倒闭，引起了多米诺骨牌效应，引起美国金融市场恐慌，引起了美国对全世界金融的影响，所以美国也有它失误的地方，但是它不倒闭，这个问题也会暴露，因为今天时间有限，我不多讲。美国这场危机有八个“过”，我简单的讲几句。一个是长期的低利率，美国一年会降低11次利率，它的利率最低只有1％，然后才能给不具备贷款能力的人发放次级贷款，所以它次级贷款发放的数量过多。再有这个美国衍生品，美国联储支持金融创新，各种各样的衍生品，衍生品交易过乱，从MBS到CDO到CDS，就它这个CDS现在总量与全世界国民生产总值相等，它现在CDS的总量是美国当年GDP的四倍，这种衍生品，已经令人费解、令人不可思议了。然后它是评级过高，我认为这次美国的次贷危机，除了美国联储支持了这些衍生品的交易，然后没有办法去控制它、监管它。第二个是投行不断地把它包装，不断地在市场上逐利地推销。第三个是评级机构，像标准普尔、穆迪，他们一方面有自己的利益，他们一方面评级、一方面收钱，所以他们用一般债券的方法来评级次级债券，他们评级过高，坑了后面无数的投资人。还有一点是美国监管过松，那天盖斯纳也承认，他说：“你们中国人用一句话来形容我们金融机构、监管当局过乱。”他承认这一点。管事的人很多，但不被管的事也很多，美国监管当局很多，但是有很多事没人管，所以才出了问题，像评级机构，就没人管。还有就是投机的氛围过浓。最后是最主要的一个原因，美国的消费过度，美国这个国家去年消费的总量占它GDP总值的72％，美国人每个人的负债12000块美金，他的负债和收入的比是133％，近十年，从90％提高到 133％，美国人的储蓄率只占2％左右，远远不如中国的30％到40％，所以美国人过度消费刺激了美国经济长时间的发展，而且美国的市场，这种消费市场也给亚洲国家，包括中国这样的发展中国家提供了一个出口的市场，来自天堂的甘露。次贷危机爆发以后，美国人的消费信心极度下降，所以现在有人预测，美国这次经济危机可能已经显现出对实体经济的破坏与影响。全世界都很悲观，国际货币基金不久前警告，今年到明年，全世界主要发达国家GDP的增长可能接近零。
　　面临这样的一个百年不遇的金融海啸，中国恐怕不能独善其身，我的观念，它现在对中国金融的直接影响还是有限的，我们没有那么多持有他的债券，但是它对中国的出口，然后它对中国的实体经济的影响还是越来越显现出来的，特别是出口和出口关联的。最近我们不断地看到像钢铁企业、有色金融，包括发电类行业等等，都出现了亏损，或全行业的亏损，所以严冬可能还在明年。我们银行也会受到经济实体的这种影响，银行的影响在实体之后，它有个滞后性。从眼前的情况看，中国免不了受到金融海啸的影响，但是我觉得中国这样的一个发展中国家，从长远观点看，从20年左右的时间看，中国还有非常广阔的前景，这是判断金融未来发展的一个重要依据。就未来的20年到30年，中国的GDP的增长不会低于8％，我有四条理由：第一，中国这20年到30年要完成农业工业化和农村城镇化的过程，这是人均GDP达到1000美金以后，后工业化时代所必然要经历的历程，而这个历程就伴有大量的固定资产投资，它会带动相关企业的发展。我们现在中国城市化率是48％的水平，所以我们要想完成城市化、工业化，还有非常大的一个空间。第二是，只要这两化没有完成，中国还不算工业化国家，只有中国不算工业化国家，那么中国作为世界工厂，尤其是作为离岸工厂的地位不会改变，只不过是由沿海向中西部转移。因为中国如果不是工业化，中国仍然是低成本的，中国仍然可以吸引外资，成为世界工厂。第三是，很重要的一条，中国正在经历一场消费革命，刚才我说的信用卡，过去没人透支，现在我们能盈利，盈利很大成分来源于循环性透支利息，为什么会出现这样一个情况？大家都看过美国《纽约时报》记者弗里德曼写过的一本书，叫《世界是平的》，他讲了十台推土机推平了世界，他第一个讲柏林墙，将东西方的意识对立打破了，特别是他讲到外包、讲到源代码的出售、讲到离岸工厂、讲到互联网，我觉得是互联网把世界连到了一起，尤其是年轻人，尤其是沿海或者大城市。你想纽约发生的事、巴黎发生的事、东京发生的事，最时尚的、最潮流的东西，恐怕年轻人不用过夜，就知道了。那么西方的这种观念，消费观，不可能不影响我们这一代，所以从信用卡透支我就感到，现在年轻人，在座的各位，可能不会一分一分地攒钱，攒到老买套房子，然后也住不上。西方老太太从小就开始贷款按揭一套房子，然后不断地还按揭，最后她享受了一辈子，所以这就是不同的消费观。我觉得现在我们的年轻人是有钱就投资，没钱就透支，这种消费观的变化既给银行带来了发展的机会，也是我们扩大内需的动力。第四个是我们现在的地方政府非常重视GDP的发展，GDP要有一定的速度，没有速度，中国的经济就像自行车，慢了就倒，要有一定的速度，才有财政收入，有财政收入才有和谐社会，干部才有业绩，所以各级政府对经济的关注，对经济的支持是不会减弱的。就这四点，决定未来的20年，中国有巨大的市场。那么招商银行要看到这样的前景，讲战略，从现在开展，别看现在是低谷。回去以后，要开三天的一把手培训班，我们就是要把当前的危机，即世界金融危机，对中国的影响请专家给它讲透，我们就是让大家在严峻的考验中看到机会。比如说，现在银行都惜贷，很多企业亏损，有很多大企业过去都打不进去，现在你雪中送炭，他们都感谢你，平常你起不到的效果，现在就起到了，关键在于眼光。你看到有些企业尽管有危机，但它倒不了，有些行业虽然今天箫条，但明天它会有希望，关键在于你怎样把握机会，这就是银行的竞争力，在于你从危机中看到机会。平常都有机会的时候，大家都去抢，没有你的份，但现在这个时候，往往是进去的最好时候。巴菲特就是在这个时候下手的，买股票，买什么。所以我觉得中国展望未来的一年，虽然我们会经历很多困难，企业的不景气、不良资产的增多，但是我们会在困难的时候在防范风险的前提下，要把握机会，要努力创新，要在危机中寻找增长的要点。有一句话，也是一句名言：“危机往往是重大历史转折的开头。”在拐弯中超越对手，我想招商银行一定会经历这场磨难。
　　最后我想讲一讲今天来的宗旨，咱们讲了半天是序，今天的宗旨是来招人的，我首先讲一下招商银行的人才观。招商银行21年，我们有两句话：人才立行，科技立行。我10年前到招行的时候，招行只有两个建筑物，第一个是培训中心，没有办公楼，只有培训中心，第二是电脑部的楼。所以招行一开始就以人为本，我们人才战略的目标是建设一支数量充足、质量优良、结构合理、国内银行最优秀的人才队伍，另外致力于构建一套生生不息的人才成长、培养和激励机制，以持续的人才竞争来推进招行不断前进的整体优势，说到底，就是人，银行除了房子，就是人。这几年，我们着重在选人、培养人、用人、留人这四个环节上下工夫。我们每年很重要的事就是从大学生里补充人才，这几年，每年都数以几千人的招聘，因为招行是年轻的银行，我们必须为未来储备力量，特别是要招聘现在的年轻人，他们能跟上时代的潮流。招商银行用很多的形式来吸引我们的优秀人才，每年除了大规模的招聘之外，我们还有管理培训生的计划，从人才里选择高素质、高潜力的优秀毕业生，然后勇敢锻炼、专人辅导、系统培养，让他两年内就成为一个管理骨干。在招人的过程中，我刚才和凤凰台的记者讲，他说现在为什么一方面人才不够，，另一方面人才又找不到工作？我说除了结构性的失衡以外，还有由于现在银行的业务不断创新，而学校培养的和我们新业务相适应的人才还是远远不够的。这种情况下，我们不能把专业看得很具体，说什么样人需要很具体的专业，所以我觉得招人首先是基本素质。实际上，我过去经常给学生们讲，我说你们到学校学习，特别毕业的时候，你们不要把自己看得过高，我自己就是这样，我读了硕士、读了博士，最后说在学校里只是学会了查字典，真正的本事要在工作中锤炼，大家要记得这一点。所以我们招人也要这么看，你不能指望在学校里，那个学科、那个专业就培养出专业人员，不客观。所以我们同学不用担心，基本素质、基本的条件，学经济的，懂经济、懂金融，然后我们才能把你培养成你适应、你喜欢的专业人才。我们特别喜欢同学有创造性的思维，同学不能读死书，要敢于有创意，有创新精神，有建设性的意见，哪怕它是错的。我的用人标准很简单，有三条，我经常给这些学生们讲：第一，你们不要把自己在学校学习的知识看的过重，如果过重，你们在工作中就会觉得很失落，因为现实工作并不像你们在学校学得那样，在学校里只是学会了基本的方法，方法很受用，你学会了查字典，以后你就会查到任何知识。第二，我觉得学生到工作岗位上一个重要的适用性就是你一定要做好小事，很多学生说，我在MBA和EMBA当班主任，好像回去就是CEO、CFO。我说没有那么多 O，所以应该不厌其烦地把小事做好。第三就是学会感恩，要有感恩的心，你们的父母、你们的师长、你们的同学，都是你们的恩人，要记住这一点，这是最基础、最起码的素质。然后就是创新精神，建设性的思维，很简单，这就是我们招人的标准。招商银行另外就是培养人，我们的员工有各种各样的培训计划，我们经常送员工到国外去培训，新加坡有我们的基地。支行行长到香港、深圳培养他们的综合能力，中层干部我们在北大、清华培养他们的领导力，一把手我们总行亲自培训，请世界知名的专家学者、国内外知名专家学者，或者到知名的院校去培训，今年我们就到剑桥进行培训，培训很重要，只有不断地教育、再教育、再培训，你才能跟上这个潮流。再有一个就是留人，待遇留人，招行待遇还是挺好的，待遇有工资、有奖金、还有长期激励，光靠待遇也不行，尤其是年轻人，不一定太在乎这个时候的待遇是多少，而在意的是自己未来的成长通道，这很重要，你眼前给多少钱，将来没前途，他也不愿意干，所以我们很注意为每一个人设计职业生涯，这叫事业留人，给他们清晰的成长轨道。再有一个是感情留人，我们对各级管理者，培养他们的情商，培养情商的目的就是要留住我们的人，所以招行有一个非常浓的人情化的工作氛围，包括已经离开的，大家还是很眷恋招行这个氛围。
　　我最后用英国作家狄更斯《双城记》中开篇的一段话，念给大家。他说：“这是最好的时期，也是最坏的时期；这是智慧的时代，也是愚蠢的时代；这是信任的年代，也是怀疑的年代；这是光明的季节，也是黑暗的季节。”他是说任何一件事，都有两面的意义，我们面临的百年一遇的金融危机，确实给我们带来了不少困难，甚至是灾难，但是它也孕育着一个新的繁荣的开始。这一点，我体会很深。因为长期以来，美国自由的市场经济，过去是不容置疑的，今年得诺贝尔奖金的克鲁格曼，他就是批评布什、批评自由市场经济，所以他得到了诺贝尔奖金。现在西方正在走向国家资本主义经济，那么就意味着传统的思维方式、理论体系、金融制度都将面临一场新的变革，所以我们正面临一个新的时代，虽然我们有很多困难，但是我们有很多新的机遇。我们希望更多的优秀人才加盟招行，欢迎在座的各位和我们一起面对这个新的挑战和新的机遇！谢谢！
　　利用10分钟，刚才我们张书记说大家有很多问题，但是我想今天的时间也很紧张，我今天不是做学术报告，我改日会选择时间作学术报告，但是今天我回答三个同学的问题，大家可以举手。
　　同学一：马行长您好！我想提的一个问题是，因为次贷危机的影响，我们都知道招商银行在个人金融业务方面在国内一直处于领先的地位，刚才您也作了很多的介绍，我想问的问题是，这次次贷危机对招商银行有没有影响？这是第一。第二是我们看到了各大银行都在裁员，看到美国的，包括中国的各大银行，都在收缩，包括招聘这方面的计划都是比较紧的，像您这么大声势的招聘会，我感到非常的感动，也感到非常的惊讶，您在人才战略这方面也有了介绍。您的这个招聘会有多大程度是营销，有多大程度是从战略发展上来考虑？
　　马行长：首先我必须声明，今天这个招聘会毫无营销之意，如果营销我就不会在这个场合，因为大家都是大学生，钱不是很多。这场百年不遇的金融危机，对所有的金融机构都有不同程度的影响，只要它的业务是国际化的，是和国际上的银行有交往的，参与金融市场的交易，都应该有不同程度的影响，但如果它不会游泳，不靠近水面，永远不会被淹死。招商银行在次贷危机爆发之前，就把我们的次贷产品全部卖掉了，当时获得了可观的回报；“两房”我们也有，但在处理“两房”之前我们还是浮盈的，现在“两房”国有化之后，这个风险消失了；我们也披露了持有的雷曼债券，但由于我们主要是优级债券，损失比较有限。总体而言，我觉得直接的影响很有限，不会太大的影响我们的业绩，但是刚才我讲到了，它会给我们未来开辟业务带来影响，因为银行要和企业打交道，企业是实体经济，会受到影响，银行业务也会受到影响。我刚才也讲到，尽管会有影响，尽管我们在未来一两年要过艰苦的严冬，但从未来来看，再长一点来看，中国的金融在中国经济发展的过程中仍然有广阔的前景。招商银行是一个成长的银行，中国有这么大的内需市场，对金融的需求也绝不会因为金融危机而产生根本性的逆转，特别是在困难的时候，我们要抓住机会，要培养人才，要占领市场，我觉得今年无论在中国还是在国外都是个机会，所以我今天是诚心诚意地来招聘我们的员工的。
　　同学二：马行长您好！我是来自中国人民大学的学生。我想请教您一下，招商银行为什么没有在省级而是在市级设立分行？
　　马行长：我解释一下。招商银行没有在省级和市级设立分行的概念，我们只是在中心城市设立分行，你注意到我们所有的分行没有叫哪个省，只有叫哪个分行，比如说，沈阳分行，而不是辽宁省分行，郑州分行，而不是河南省分行，但它涵盖的业务是辐射、跨行政区域的这样一家银行。
　　同学三：我想问一下关于招商银行管理培训生的问题。管理培训生是不是只是针对金融或者是经济类的专业，像一些理工科的专业就没有机会了？因为您刚才强调了一点就是要有金融或者是经济类的基本知识，但是理工科类的学生就没有这方面的知识，你们是不是给机会呢？不管给是不给，能不能解释一下这种情况？谢谢！
　　马行长：首先我可以肯定，机会都是有的。我们现在的大学生，我觉得不管是学经济的，还是学理工的，对基本的经济知识都应该是具备的，所以学理工的同学基本的经济知识也是该具备的，就是知道的多一点、少一点，专业性强一点、弱一点，刚才我讲了，我们的培训生包括管理培训生，也是一种基本素质，只要符合基本条件，我们可以有目的地培养，我们从来没有把他分为理工或是非理工。
　　主持人：在大家用最热烈的掌声感谢马行长的精彩演讲之前的一刻，让我利用主持人的权利来问马行长一个问题：刚才大家所谈到的都是眼前大家能看到的问题，我想问的是针对大家以后的问题，我想请问马行长，我们需要具备什么样的能力才能成为一名行长？
　　马行长：我们主持人这个问题问的是很难回答啊！好像就我这样的就可以了吧！我本来出身是一名政府官员，当过政府官员，也当过央行的官员，后来我有机会到招行工作，至今10年多一点。我觉得这10年归根到底一句话，就是你做任何事，你要喜欢它，而且也要心无旁鹜，总结10年我做行长的经验，就是心无旁鹜地做好行长！

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招商银行股东大会问答记录



时间：2009年6月19日

地点：深圳招商银行大厦

公司高管：董事长秦晓、行长马蔚华、副行长李浩、张光华等

调研人员：钟兆民、杨云、孔鹏





问：招行如何看待当前的宏观经济形势？

马蔚华：从国家统计局的数据看，4月份一些国民经济指标有转好的迹象，但现在说经济开始复苏还为时过早。出口占中国GDP的30%-40%，由于金融危机，中国对欧美的出口受到很大影响，短期内很难恢复，因此，国内经济的一个重要任务就是把原来出口的市场调整为内需的市场，而这绝不是三、五个月就能解决的。政府为了应对金融危机，推出了“4万亿政策”以及今年以来强劲的银行贷款支持，政府的一些中长期项目推进很快，这在某种程度上推动钢铁、水泥、发电量以及采购经理人指数等指标的好转。但是，判断一个经济是否真正复苏和走出困境，第一，要看民间资本是否被带动起来了。政府投资主要是为了带动更多的民间资本，因为用政府投资带动内需是短期行为，是不可持续的，如果不能带动民间资本，边际效应是下降的。现在看民间资本还没有被充分调动起来。第二，要看中小企业是否解决了融资难的问题，是否恢复了正常生产。这一点目前看还不是很乐观。第三，要看潜在需求是否变成了现实需求。虽然已经采取了很多措施，但是难度很大。所以，虽然当前经济出现了好转，但要真正走出困境，还需要比较长的时间。



招商银行还是认真贯彻董事会提出的“效益、质量、规模”协调发展的理念，比较理性地对待市场。我们一直说，市场热的时候我们不能乱，包括前几个月的政府主导的中长期贷款，我们一直采取了积极而谨慎的态度。在经济衰退的时候，企业一般的有效信贷需求减少，所以招行在前几个月采取了很多措施开发市场，加快了战略调整的步伐，支持中小企业。我们苏州的小企业信贷中心，开业半年多，效果非常好，成了监管当局推广的典型。我们大力推动零售业务，发展势头非常好。中间业务在资本市场比较热的情况下，抓紧时机进行市场拓展，增长也很快。



问：招行净利息收入和活期存款下降的趋势是否已逆转？

李浩：招商银行的5月份我们称为“红五月”，第一，净利息收入开始企稳回升，这也是今年1-5月以来的首次；第二，净息差已经见底。能够出现这两个明显、积极的变化，首先，贷款的重新定价已经基本结束，按揭贷款利率该下浮的也都已经下浮了，同时，今年年初我们对贷款结构进行了调整，适度增加了中长期贷款，适当拉长了债券的久期，这一系列措施的效果已经开始显现。另外，资本市场的转好，使招行的活期存款占比在1季度下降后开始逐步回升，占比已经高于预期。整体在向好的方面发展。



问：招行2009年的业绩如何？分配方式是否可以考虑以股代息？

秦晓：2009年我们会尽最大力量，尽可能使股东满意。从全国的情况看，现在银行业主要面临的问题是息差收窄。从5月份看，息差收窄已经出现了企稳的迹象。因为息差收窄的情况影响的是整个贷款的存量，我们今年的增量相比较小，增量还不足以弥补存量受到的影响。招行的资产负债结构决定，它在利息稳定或者利息上升的时候有很大优势。希望股东在对招行今年的表现寄予希望的时候，既要看招行在同行中的表现，也要看招行长远的表现。



关于派股和派息，两地的政策不太一样，香港是可以选择的，内地是要么派股要么派息。如果要我们作出选择，就必须考虑这种差别，要考虑两地股东的一致性。不管怎样，我们会认真考虑这个建议。



问：美国的银行中间业务占比达到40%-50%，招行中间业务5至10年的规划如何？

秦晓：我们在2006年招行发行H股之前制定发展战略的时候，就把中间业务纳入了战略转型的三大目标之一，即从过度依赖存贷业务转向发展非利息业务，实现二者平衡（其他两大目标是对公业务和零售业务的平衡，大型企业业务和中小型企业业务的平衡）。从非利息收入占收入比例来看，2008年是17%，这在同行中是比较高的。这是我们这么多年来持续奋斗的结果。今年上半年该业务受到资本市场很大影响，因为非利息收入很大一块来自资本市场的理财业务。我们的目标是希望每年有1个百分点或1.5个百分点的增长趋势。要做到这一点很不容易，因为整个贷款业务这个分母很大，如果贷款业务增长20%，非利息收入要增加1-1.5个百分点，就要增长40%-50%以上的增幅。



现在美国的银行的非利息收入占到40%以上，一方面是结构不一样，它们有一些综合性业务，比如投行业务、理财业务比较庞大，另一方面，美国人也在反省这个比例是否太高了，因为如果大量地去做产品卖，做了很多资产证券化产品，可能对客户有一定风险，还是需要回归最基本的存贷业务。当然，对招行来说，这一比例还太低，要进一步发展。



问：招行发展中小企业贷款和零售业务的具体计划？

马蔚华：招行的战略调整已经有5年左右时间了。我们觉得每个银行都有自己的定位，招行是一个中等规模的银行，做中小企业批发业务比较门当户对。因为大企业在定价的过程中议价能力比较强，会直接影响银行的收益。在金融危机中，虽然中小企业受影响比较大，但是如果招行在这个时候支持中小企业，我们的议价能力、定价速度就会得到提升。过去5年，招行在识别风险、管理风险方面做了大量工作，特别是在体制上做了创新，比如苏州模式。原来，包括招行在内的银行体制主要是适应大型企业，小企业在这样的体制内效率低、速度慢。招行的苏州小企业中心，采取准法人的形式，独立核算、独立定价、独立考核、独立薪酬制度，现在利率平均上浮20%。下一步会在长江三角洲推广这一模式。未来，中小企业会给招行带来稳定的增长。实践证明，如果定价比较科学，也完全可以覆盖中小企业风险，而且有稳定的回报率。



零售业务是招行战略调整的重中之重，这几年招行不断发展零售业务，也成为国内零售业务的优质银行，《亚洲银行家》连续5年把招行评为“中国最佳股份制银行”，3次把招行评为“中国最佳零售银行”。零售银行需要真功夫。因为批发业务只要搞几个大单，一下子就上去了，而零售银行是千千万万客户认可，需要点点滴滴、日积月累、千锤百炼。招行的零售已经成为体系，包括产品体系、服务体系、渠道组合体系。招行目前为止还不到700个网点，但是通过服务、体系、渠道的整合，充分发挥了作用。今年以来，零售业务主要是按揭贷款增长70%左右，信用卡业务和其他消费信贷也健康发展。按揭贷款随着房地产复苏，我们采取了很多设计，也强调了合规经营，零售贷款不良率0.26%。



问：目前整个行业的不良贷款余额和不良率都呈下降趋势，招行拨备覆盖率排在行业前三位，在市场没有太大变化的情况下，招行的拨备覆盖率是否会考虑有所调整？

李浩：今年1季报，不良贷款绝对值增加了14个亿，目前也没有太大变化。由于贷款大量增加，不良率持续下降，而且下降幅度比较大，而我们在做拨备的预算中，本着稳健的政策，目前来看，拨备的预算没有达到我们事先的计划，也就是说，如果我们今年能把不良贷款控制得比较好的话，拨备预算最后是不需要这么多的。对于拨备政策，我们掌握两个原则：一、保持拨备政策的连续性和稳定性；二、如果不同业务的拨备政策有不太合适的地方，我们也会做适当的修正。



问：招行未来五年的资产负债结构和业务结构目标？

秦晓：招行的资产负债结构的特点是活期存款多、短期贷款多。这是适合招行规模和中国市场的一个特点，在以往的许多年中，表现出了强大的优势。活期存款多，使我们的成本低，短期贷款多，使我们的风险小一点。但是，当利率进入下降轨道的时候，会遇到两个问题：一个是不对称，比如说活期存款不降息而贷款降息，就会压缩净息差；二是不同步，因为定期存款是长期的，贷款是短期多，重新定价的时间不同步。如果说我们前几年创造那么多利润是因为这个结构的话，那么我们现在遇到问题也是因为这个结构。我们认为这个结构总体还是一个好的结构、适合我们的结构。有没有可能进一步优化也是我们在考虑的。



从业务结构看，零售和对公问题、中小企业和大企业问题、利息收入和非利息收入问题，我们都在明显地转型。当然转型的路径不是一条直线，而是有很多曲折，也酝酿了很多创新，比如中小企业贷款问题就是创新。



问：永隆整合的进展如何？

张光华：永隆是大家关心的问题。从2008年9月30交割到现在已经9个月时间。这9个月分为两个阶段：第一阶段是交割之后的100天，对并购来说是最关键的时期，我们这一阶段的目标是保持永隆客户、业务和资产稳定。这100天完全达到了我们的目标。第二阶段，也就是100天之后到现在为止的半年时间，我们通过完善公司治理，派出5名董事，由马行长任董事长，加强了整合力度，完善了内部构架，清晰了前中后台的划分。从业务角度，重点推出“快艇计划”，也就是在这半年时间里，从跨境金融服务入手，从公司业务入手，把内地公司业务和香港公司业务联动。在汇款、结算、贷款业务等方面，成效非常明显。在零售业务方面，也在打造基础平台，“金葵花”高端客户服务的永隆客户和招行客户结合，是我们今后开展财富管理业务的重要平台。



从效果和盈利情况看，目前已经完全盈利。去年由于CDO和SIV等减值准备，永隆计提了8.2亿港币，现在已经扭亏为盈。未来3-5年，我们的目标就是把永隆打造成一个跨境金融服务领域有竞争优势的香港本地银行，同时也是招行国际化经营的一个平台。



问：招行网点扩张的计划？

秦晓：刚才张光华副行长对永隆问题的回答可以总结成“整合顺利推进，效益好于预期 ”。机构网点问题也是招行发展战略的重要组成部分，因为要发展零售业务，适当数量的网点必不可缺。目前为止，招行只有不到700个网点，还不到交通银行的零头，所以适当增加一些网点是非常必要的。过去几年我们按照董事会要求，每年增加80-100个，未来会按照这个速度推进。但是增加银行网点受很多因素影响，包括监管当局的审批计划和进度、我们对分行的管理能力等。尽管我们需要网点，但是如果分行管理能力达不到，我们也会自我约束。虽然最近监管政策有所松动，省银监局对网点的审批可以不报银监会了，但我们仍会根据我们的管理水平有计划地推进网点建设。



问：招行私人银行的发展规划？

秦晓：招行的私人银行业务开展不到两年，进展得比较好，因为已经拥有了将近 8000个私人银行客户，管理的资产超过1300亿，而且被《欧洲货币》评为中国最佳私人银行。中国私人银行的市场潜力很大。不久前，一家国际咨询公司发布了一份报告，在中国，净投资超过1000万元以上的有30万人，净投资超过1亿元以上的超过1万人，潜在市场超过9万亿元。金融危机之后，我们的私人银行业务优势更明显了。首先，我们对本土客户的需求了解得比较深刻，能够提供合适的产品；其次，在人民币升值的预期下，没有人愿意把人民币换成美元，让境外的私人银行去打理；第三，金融危机后，很多人的投资资产缩水，开始从自己投资转向寻求专业机构帮助。私人银行我们也在探索学习，它不是简单的“金葵花”，而是为有钱人创造一个高尚生活的氛围，涉及很多方面。我们有信心成为中国最好的私人银行。



问：目前在其他银行比较积极的情况下，招行的经营思路是否偏于保守？拨备覆盖率是否可以有所调整？

秦晓：虽然我们年龄大一些，但是不一定保守。从全行业的情况来看，如果2009年利润超过2008年，我是质疑的，因为这里可能有很多隐含的问题，比如说是否是把2008年利润平移过来的，是否潜含了很多风险，贷款是不是太猛。我觉得还是要理性。我不能一家一家银行评论，但从行业看，在今年这样的息差环境下，如果能比2008年好，我表示质疑。如果确实做到了，我表示敬佩。还是要多看两年，别2009年增长了，2010年、2011年出问题。



补充一下拨备覆盖率的问题。把拨备覆盖率定在某一数值上，然后看盈利水平，这是投行分析师做的事。要是这样看，招行潜在的盈利能力是比较大的，因为招行的拨备覆盖率高，虽然这并不意味着招行的资产质量不好。在同等规模的银行中，如果按同样的拨备覆盖水平计算盈利水平和净资产回报率水平，更能显出招行的优势。但是，拨备覆盖率是由方法论决定，头两类（信贷）是按组合统计的方法，后三类（信贷）是按个案分析方法，都有一个方法论的。不能说今年不好就少拨点，明年好就多拨点。有一家银行一下子都拨光了，明年就没负担了，这就有一个一致性的问题，投资者买你股票的时候怎么知道你今年会不会正常拨呢？因为你可以一年全拨光，也可以一年一点不拨。对招行来说，拨备覆盖率我们能调整的余地是很小很小的。我们也不认为现在是减少拨备覆盖率的好时机。刚才讲了，现在贷款这个分母大了，不良贷款的压力其实是重了。



马蔚华：银行经营是百年大计，受外部环境影响很大。一个成熟的管理者，应该在经营中尽量减少外部环境对银行的影响，保持相对均衡的发展。我们一直的策略是：热的时候不能乱，冷的时候不能怨。作为银行，尽量通过调整理性健康发展，这是招行的风格。因为我们的资产负债结构，在利率上行的时候，我们的收益率提高得非常显著，在利率下行的时候，比如08年活期存款仅仅下调了25个bp，而定期存款下调了200个bp，虽然这是一个好的结构，但是这时候可能受影响比较大。但是这不等于这个结构坏，我们还要坚持这个结构，这样才能保证银行不断排除外界的风雨，变成百年老店。



从目前的情况看，董事会收购永隆的决议战略上是非常正确的。为什么收购？中国银行国际化是一个必然趋势，因为我们的客户走出去了，我们的银行肯定要走出去。要国际化，我们没有去美国、欧洲收购，而选择在香港收购，因为香港的根基在大陆；第二，我们是在深圳，两地一界之隔，文化相同；第三，招行是一个优秀的零售银行，而我们在香港没有零售网点；第四，我们在华南地区有40%的客户有香港业务有需求，而香港客户对大陆业务有需求，也就是跨境业务有巨大市场。这就是我们当时收购的初衷。在香港100%收购一家银行的几率是很小的，我们遇到了这样一个机遇。但是在我们收购的过程中发生了金融危机，股市剧烈震荡，有很多人说，如果你下半年再收购不是很便宜吗？这是买者的一厢情愿，如果你是卖者，跌到这种程度你肯定不卖，可能会到5年以后再卖。但是5年时间我们可以把永隆整合成一个在香港有竞争力有跨境业务优势的本地银行。从这半年多的情况看，因为文化相同，整合的成功概率很高。收购以后，永隆的管理层非常稳定，非常敬业，形势非常好。招行提供了一个很好的平台，包括内保外办、鉴证业务、港粤一线通、信用卡两地服务等跨境业务越来越多。



秦晓：用定量化的指标，作为一项投资，永隆的回报是可以看得很清楚的。首先，如果我们新建一个工厂，有基建期，有达产期，有回报期，要3-4年能够达到资本成本的水平也不太容易，而永隆是可以达到的。虽然我们是溢价收购，溢价算入成本。第二，永隆在大陆的业务应该可以做得比香港本土同类银行更好。有一个香港的同类银行在大陆设置一个网点，市场就给了很高的溢价，但它的网点在我们看来没什么价值。而招行是一个庞大的国内系统的平台，把各省的客户都介绍过去，使永隆在过去不到一年的时间里，产品、客户结构发生了重大变化，它的前景应该比当地银行更好，同时也给招行积累了经验。