专访物美董事长吴坚忠：发展来自商业模式创新

物美董事长吴坚忠：物美集团的迅速发展得益于商业模式的不断创新，充分发挥了区域规模优势，以及对管理系统的有效运用。

视频：专访物美董事长吴坚忠：发展来自商业模式创新



物美集团董事长吴坚忠博士网易财经7月6日讯 7月6日下午，物美集团董事长吴坚忠博士做客网易财经访谈间，接受了网易财经的独家专访。吴坚忠董事长对物美集团的发展历史、商业模式、未来战略等做了详细的阐述。他告诉网易财经："物美集团这些年的迅速发展得益于商业模式的不断创新，充分发挥了区域规模优势，以及对管理系统的有效运用。"

受到巴菲特关注的背后

物美集团最近受到较多关注，与著名私募人士赵丹阳有关。以211万美元的代价与巴菲特共进午餐的赵丹阳，向巴菲特推荐了物美股票，并表示看好物美商业模式，认为物美将来会成为"中国的沃尔玛。"

于是，物美的商业模式一下子成为大家所关注的焦点，物美的股价价格也连续四日持续上涨。吴坚忠董事长告诉网易财经："其实，物美最早不是做商业零售的，当时我们的创始人从海外回来后，我们这些博士跟着创始人一起做IT业，帮助企业开发软件系统等。后来，我们开发了零售业的一个软件系统，就想我们是不是也可以自己做商业零售，于是1994年就在北京开了第一家店。之后，经过这么多年的发展，就成了大家现在看到的物美。"

吴坚忠告诉网易财经，自从1994年在北京开第一家店开始，物美集团就坚持连锁经营的五个统一，即统一采购、统一配送、统一管理、统一结算和统一形象，这样就会实现规模递增效率，出现1+1>2的效果。因此为了得到区域规模优势，物美的店面有80%都是在北京。

据了解，即使在金融危机的大环境下，物美集团2008年业绩是保持增长的。2008年，物美的销售额为97.5亿，增长24%；净利润3.61亿，增长27%。其中，同店增长8%；扩展新店增长17%。"这与我们改善供应链，降低运营成本是分不开的。"吴坚忠表示。

根据物美集团2009年1季报，物美集团的净利润率为4.2%。对于零售企业来说，净利润率一般在1%-2%之间，沃尔玛的净利润率也不过3%。吴坚忠告诉网易财经："这还得益于我们对细节的管理，精细化的运营，各个方面来降低成本和增加效益。"

或会并购其他企业

现在，除了北京地区，物美的连锁零售在天津、浙江地区也迅速发展。"以北京为主，天津、江浙地区是我们下一步的发展重点。现在来看，发展势头也比较好。另外，我们在2006年收购了宁夏 新华百货(行情 股吧)，所以我们也会支持宁夏新华百货在宁夏及其附近地区的快速发展。还有，在一些新的领域里如果有购并机会，比如购并已经在某地区初具规模、有区域优势的企业，我们也会把它购并过来。 "吴坚忠表示。

他还表示，北京地区的物美超市，有一些社区超市会做一些创新，转换成"生活超市"或者叫做"生鲜加强型的社区超市"。他告诉网易财经："我们要求所有生活超市的生鲜要占50%，生鲜由水果、蔬菜、主食、肉食、水产组成，现在已经超过了50%，我们正在进行这种改造，到现在为止已经改造出5家店铺了，效果非常好，销售额增加了50%以上，我们预计在年底前要改造出60家。"

他认为，除了以上这些，物美集团还会加强供应链的改善和业态的改善。

将转向香港主板上市

6月30日，香港创业板上市的物美商业股东大会全票通过了转向主板的提案，并获得授权发行H股。"上创业板还是会受到一些限制，我们希望有更好的投资者介入，所以要转到主板。其实，我们两三年前就想转成主板，但那时香港有一个规定，需要重新申请，相当于重新上市一次，要找机构、评估人，需要花不少钱，成本大概是150万美金，所以我们没有转。不过，现在香港规定不需要重新评估就可以转主板了，这样可以省一笔钱，所以我们很高兴做这个事。"

他表示，如果证监会批准，程序通过的话物美就在香港从创业板转成主板。该事有新的进展时，会第一时间发公告告诉大家。

网易财经：各位网友大家好，这里是网易财经访谈间，坐在我旁边的是物美集团的董事长吴坚忠博士。吴总你好，和网友打个招呼吧。

吴坚忠：网易财经的网友们，大家好，很高兴有机会在这里和大家沟通。

网易财经：今天访谈的主题是“物美商业模式的创新”，我们知道，物美在北京有很多家店。在物美集团网站首页上能看到这样一段话“我们有一个梦想，创办中国人喜欢的，日常生活离不开的百年老店——物美”，我知道物美集团是1994年成立的，目前是北京最大的连锁零售企业，能简单介绍一下物美的情况吗？

吴坚忠：物美集团从1994年成立到现在，现在一共有几百家店。首先，物美在北京5000平米以上的大超市就有一百家，另外还有社区店、便利店，合起来大概有400多家店铺。物美集团是一家连锁企业，为大家提供日常生活所需要的用品，生鲜食品、日用百货等。刚才说“我们有一个梦想”，就是希望有了物美能让大家的生活更加便利、舒适、生活品质有所提高，这就是物美的想法。

网易财经：我知道1994年物美在北京开了第一家店，这几年迅速发展，能给大家介绍一下物美这几年发展的情况吗？我们可以从最早开始说。

吴坚忠：应该说物美开第一家店时，当时我们这一批人下海还不是做商业，物美创始人从国外学习回来，是做高科技公司，一两年时间为一些单位做高科技集成项目，后来我们发现做钢铁企业的项目要懂钢铁、做石化企业的项目要懂石化……很多领域知识我们无法深入涉及，所以我们想集中于某一个行业，开发这个行业里的软件。当时我们看中了商业管理信息系统，我们认为将来商业企业能够发展得很好，所以就集中精力做商业领域的信息系统。当时开发了商业管理信息系统，在 1993、1994年时还没有这么多现代商业，大家对于这个系统好不好用还有一些怀疑。所以，大家说，还不如自己开一家超市，1994年时在翠微路开了第一家翠微店，当时那个店是一个印刷厂车间，印刷厂车间一般都很大，我们把它租过来改装成超市，并用上我们自己的信息系统。

当时效果特别好，有几个特点，第一是开架自选，第二是薄利多销，只有十点利，从传统商业来说很不可思议，一块钱进货就卖一块一就行吗？但我们当时就是十点利，很受大家的欢迎。

网易财经：当时你们是一群博士来做零售业。

吴坚忠：对。

网易财经：当时大家理解你们的行为吗？从IT这个光鲜、高科技的领域一下转到零售业？

吴坚忠：刚开始不理解，后来就都理解了。第一家店开业之后，我们都在琢磨，为什么可以这么成功、火爆，是不是有一些内在特点？在这四五千平米的店第一年我们就卖了一个多亿，给我们带来了鼓励，所以接着就开第二家店。开第二家店时我们同时研究，为什么超市能有这么好的效果，在这里就不可避免的要研究沃尔玛，应该说沃尔玛是国际上最成功的连锁经营企业，为什么沃尔玛在四五十年中就超越了百年的钢铁企业、百年的石油企业、百年的金融大王，成为了世界上最大的企业，后来我们发现，连锁经营形式有它内在的快速、稳定、持续发展的模式，有几个特点：

第一个特点，通过大量店铺的统一采购提高商品的竞争力，大量店铺同样分享物流配送中心，使得物流成本下降；另外，还有统一管理的模式，这么多店铺都用统一的管理模式，就使每个店铺的管理成本降低，标准化提高；同样还有统一结算，以前分门别类的小店都是这样，供应商给货，卖完以后下个月结账，独门独店的结账，钱就要留在手上，如果几百家店统一结账，资金使用的效率就会大大提高。还有就是统一形象，这些店都叫物美，店越开越多，知名度、影响力就会越来越高，所以连锁的基本原理就是“五个统一”，统一采购、统一配送、统一管理、统一结算和统一形象。这样能实现规模递增效率，1+1>2，店铺越多，各种成本下降，规模效率递增。

我经常跟人家开玩笑，1+1=2是小学生，但琢磨为什么1+1>2那就是博士生了。我是学系统工程的，如果一个系统和另一个系统联合起来，那么一定能做出原来这两个系统各自不能做出的事情，就是1+1>2，这就是系统的规模效益。

网易财经：在第一家店盈利之后迅速扩张店面，接下来几年的营业收入迅速增加？

吴坚忠：正因为我们找到了这个规律，和我们学的系统工程原理是一样的，如果说得更确切一点，就是我们这些系统工程专业博士把物美连锁系统当做一个系统工程来做，我们追求的就是规模越大、效益越好，物美这么多年的发展实践证明确实有这样的效果，店铺规模越来越大，销售规模增加30%，可是利润增长率会 35%，因为在规模增大的同时，各种成本在下降，利润效果就会好，所以物美非常计较这个，举个简单的例子，如果要在北京开另一家店，这个店开在什么地方，我们要计算这个店开出来产生的效益会不会1+1>2。

我们以前在乌鲁木齐有机会，那里有一个便宜的网点可以拿来，但在开会时我们就否定了，如果我们跑那么远去乌鲁木齐开一家店，要投资，管理人员还要过去，产生的效益会不会1+1>2呢？不行，因为离我们太远，不能共享统一采购，也不能统一物流，管理上要去巡检，去一趟也大老远，都不满足 1+1>2的原理，所以否定了。我们每次开店都会计算这个店投进去的资源能不能和原来的店共享连锁规模递增效果，这是我们判断发展的非常重要的原理。

在这样的条件下，我们发展了几个有物美特点的东西，第一，是信息技术的应用，因为我们是做IT的，所以首先就是IT技术的应用，一个店铺用手计算什么卖得好什么卖得不好，但随着店越来越多，例如我们一家大卖场商店里大概有几万种商品，每天有一万多消费者来买东西，一个人买七八种商品，要把这种交易数据积累下来，发现什么东西好卖，消费者需要什么，卖了这么多，销售额是多少，卖了多少品种，库存剩多少，要进多少货，如果没有一个IT系统把这些海量数据统计起来的话那就没办法分析。

网易财经：物美的IT系统都是你们自己研发的，在当时比较先进？

吴坚忠：是的，对于IT在连锁中的重要性，我们应该是理解得更透彻一些，刚才说了，物美的特点，第一是IT系统的应用；第二就是区域的发展策略，举个例子，比如当时在北京已经有8家店了，第9家店开到天津或者上海好呢，还是开在北京？，按照刚才我说的规模效应，应该扎堆开在北京更好，所以当时我们管理团队达成了一个共识：先把一些区域做大作强强，然后再往外走。到现在为止，物美80%的店铺都集中在北京，这样就能形成很好的规模效应，如果我们把店各自分散在十几二十个省市，可能大家现在还不知道物美，因为它不会有那么大的影响力，向供应商采购的规模就不会那么大，所以这是物美的区域发展策略。

第三，在2001年时物美就构建了自己的物流配送中心，但主要是为便利店系统配货，当时我们使用的是第三方的物流，由一家香港的公司提供，我们在这个过程中逐步学会了如何管理物流配送。

第四，我们发展出了一套运营管理的规范，怎么进货、店面怎么管、人力怎么管，我们还有统一的企业文化，只要进入物美的店铺，不管是和传统企业合作的还是我们自己开的店，大家面对物美的管理规章、体系、人力资源政策、企业文化都是一样的，这就是统一管理。后来我们称之为“物美管理的三大法宝”，第一就是刚才说的IT技术的应用；第二是在经营管理中的预算制，国家不是也有预算吗？国家年初会做一个预算，年底再做结算，在我们物美，预算制在管理模式中是非常重要的，每年9月份就开始制定下一年的预算，对全公司所有店铺和经营有关的一百多项指标进行预算，之后，在12月26日，每个公司的总经理向我这个董事长签“ 军令状”，店长又向总经理签“军令状”。这个预算店长都很计较的，把每年预算分成每个月、每个月预算分成每个周，每个周预算又分成每一天，天天都盯着，全店上下全力以赴完成和超额完成预算。

预算中还包括费用，例如每年的维修费12.3万，只要在12.3万之内，那店长就可以控制，只要超过了这个预算额，要花钱就就要上报审批，我们对于预算的控制非常严格，甚至细致到包装纸箱的回收，这些预算提前就做好，然后签到经营者的责任书中，经营者的任务就是完成或者超额完成预算。

网易财经：如果店长完不成任务呢？怎么办？出现过这种情况吗？

吴坚忠：店长的能力各不一样，也有做得好和做得不好的，所以我们就有第三样法宝，绩效考评，每年做一次绩效考评来评价你在经营方面达到指标没有、个人能力提高没有，把团队带出来没有，对决策、学习、沟通等能力都做一个评估，每年给大家过一遍，看去年什么地方做得好、什么地方做得不好，经营的目标达成没有，还差多少，个人能力提高没有、团队建设能力提高没有……都做一个评价，我们有一些绩效考评的方法，还有沟通会，同一层面的人都坐下来，看哪些地方进步大……一一打分，最后所有店长都排出来一个名次，各个级别都排一个名次，然后做得好的我们就会给出奖励，前15%的人员加薪、晋级、进修……中间这部分，哪些做的好，哪些做得不够，我们就给他制定一些培训计划；排在最后的5%我们就要质疑了，是不是不适合做这个岗位？或者他根本不胜任我们的工作，那么就要淘汰、替换掉，或者是这个岗位不适合他，再换另一个岗位让他发展。因为绩效考核每年都做，所以每年都有要求，每年大家都会自我检讨，旁边的人也会帮助你，这样我们的团队就会比较快进步，能够很快地成长一批人。你知道，连锁企业开店都是非常快的，一般我们每年新开出20%以上的店铺，比如现在有200家店，每年就有新开40或50家店，这50家店的干部怎么来呢？我们会通过培训、考评把能干的人挑出来去发展。

物美有一个“发展学院”，从2001年就成立，到现在为止我们每年都要培训六七千人，我们有“百年计划培训班”，专门培训店长，从经理中选出优秀的参加店长的百人计划培训，培训合格后才有资格补充那边有空的店长岗位。因为我们发展很快，干部总是处在缺少的状态，有一个培训系统，就把差距缩短，这样干部队伍就能源源不断了。总结一下，就是物美是根据连锁的基本原理和模式来经营和发展，刚才说“模式创新”，什么叫做“模式创新”？就是结合中国实际把连锁的基本原理和模式做出来，这就是模式创新，根据刚才说的“五个统一”的基本原则制定出来区域发展策略，IT和物流系统的应用，还有管理模式的落地，预算制、绩效考评和培训学校，这就是物美过去十几年发展最主要的模式。

网易财经：听说你每天早上7点半就出门，晚上8、9点甚至10点才回家，而且你下面的管理层都是这样，工作非常努力？

吴坚忠：这是我们工作的常态，有两个原因：第一，我们不是做商业出身，对于商业过程的了解还需要深入实践地学习、体验；第二，零售业本身是一个细节行业，刚才说了，有这么多老百姓、商品，进销调存，卖完之后发订单给供应商，供应商送货到配送中心，配送中心组合完商品之后再用车里送到店里，店里要接货，货的质量怎么样、运输当中有没有丢失，店里的消费者每天来一万多人，大家有什么需求，你如何做得让客户满意……事无巨细，需要关注细节，所以我们养成了习惯，早上有时先到店里看看，大家在星期六时都会分分工，去店里看看，了解一下店铺的基本情况，最近我们由总裁带队，根据北京各个竞争对手和同行的情况，每个月重点找出几家店，带着整个经营团队，用一整天的时间，早上出发，看完之后在现场或回来大家一起讨论，最后形成共识，形成我们下一阶段经营的主要方向和工作重点，每个月我们都坚持一次，而且是由总裁带队，我们都参加，有的时候会把店长叫来，有的时候会把采购经理叫来，各个职能部门、支持部门一起去，有很多阶段性的目标和重点项目都在考察过程中达成共识，达成共识以后再做，力量就会比较集中，步伐也比较一致。零售业是一个细节行业，也需要整个经营班子身体力行，蛮辛苦的。

网易财经：我知道在物美09年一季报的净利润率是4.2%，一般零售业的净利润率只有1-2%，沃尔玛的净利润率也不过是3%多一点，之所以我们能保持这么高的净利润率，和你上面说的这些细节都有关系吗？

吴坚忠：都有关系。举几个例子吧，最近我们也在持续改善，比如我们的店铺用人，在IT系统没有升级之前，可能需要230个人，但在2006年我们对IT系统做了一次升级，很多功能不需要员工集中来做了，比如订货，以前需要很多员工参与订货，大部分时间都用来忙订货、数据分析，在卖场的时间很少，订货的环节也比较多。现在有了这个信息平台，我们就可以只用少量人来做这件事，数据统计的事情很少，电脑系统自己能够提供数据分析的结果，看来一目了然。

我们的系统还能够提出今天要去补货的推荐订单，比如要补1200种商品，以前是大家分头把要补货的商品找出来，再填补货单。现在是根据我们设定的标准，电脑会出来一个推荐订单，如果你觉得合适就OK，不合适就改几个，这样就省下很多人力。这两年来，我们店铺里的平均人数逐年下降，人力成本就能节约得比较多。以前我们做一些促销、变价的动作，这些事情原来都由人工来做，现在有了系统，运营成本也能下降，而且这个过程也不是一步到位，而是逐步改善，有些经营的硬性成本每年都在上升，但根据IT和管理技术的成熟，一些成本能够逐年递减。结合在一起，导致我们的利润率这么多年来都能保持比较高的水平。

网易财经：我这里有一组数据：存货周转率高达13.31%，应付账款周转率低至3.37倍，销售扩张年均增长36%，这个数字非常让大家吃惊，我们发展比较快，而且保持了非常有效率的发展。

吴坚忠：关于零售企业保持增长，持续提升业绩，我们也下了一些工夫，2006年时我们引进了德国SAP公司的 ERP系统，经过两年的需求调查，蓝图设计和系统上线，现在全面推开，快两年了，这个系统支持了我们经营效率的提高，举这么几个数据：比如我们有一个物流配送中心，在ERP平台上马以后，库存管理环节对接好了，开始优化库存管理，两年来有了较大的改善：，“库存周转天数”，2007年原来是13天左右，在 09年一1-5月份已经变成了8.6天，“库存周转天数”的意思是平均来说，从货进来一直到卖掉，大概需要多少天，效率大大提高。第二数据是“店铺订货满足率”，现在我们有很多店铺，店铺需要向配送中心订货，假设订货需要100%，那么送货满足了没有？在2007年我们的满足率是88.6%，09年1到5 月份的数据是96.2%，增加了将近10个点，这是一个进步。

其次,是供应商对订单的满足率，大家集中采购的东西要向供应商订货，供应商能不能满足我们的订单，这叫做“供应商订单满足率”，也从88%涨到了96%，大幅提高。什么都没有变，但因为信息系统的应用、管理的提升，使存货周转天数下降了，订单满足率提高了。这样我们的效率就提高了，这也是我们经营效益不断提高的非常重要的一点。

最近大家提了很多，面对金融危机，外资零售企业的进入，竞争越来越激烈，物美如何面对竞争，在面对竞争方面我们做了哪些工作呢？我也想向大家介绍一下，除了对于库存和配送中心的管理还有一点很重要，大家都说，现在不是企业和企业的竞争，而是供应链的竞争，零售商要联合上游供应链，一起满足消费者的需要，有了信息技术和物流技术的支持，现在很多事情都可以做：

第一，改善供应链。原来我们在北京扎堆，有了规模优势就开始想，既然有这么大的销售量，我们应该可以节省出中间环节，直接向生产企业进货，我们开始思考中间商的价值在什么地方，中间商的作用有这么几点，以前我们没有物流中心，中间商可以配到每一个店，其次他们有信息，知道一些产品在什么地方；有一些周转资金。现在随着我们的规模越来越大，就觉得没有必要由这么多中间商来做了，可以向上游延展，这两年改善了很多，比如宝洁这样的国际公司，原来都是通过北京市一些中间商给我们供货，现在变成直供商了，这样中间环节的费用就可以节省，利润得到体现，增加收入。

第二，我们现在正在做农超对接，蔬菜、水果、农产品直接从基地和农户采购，以前没有这么大规模时，在农产品部分我们是找一些供应商，对他们说要多少菜、多少果，他们就去找，有时候是去农贸市场，有时候是直接去农户那里，时间、质量都很难保证，现在我们有了这样的规模，从去年开始我们就自己找到农民合作社，去农户、基地，这样就又减少了中间环节。大家知道，山东的蔬菜很多，青州生产，寿光有市场，从去年开始我们在青州建了一个基地，订单通过电脑送到在山东的采购班子，他们收到订单以后就给基地农户预约，比如明天要尖椒8000斤，青椒要两吨，提前说好，早上几点去收，然后再由运输车辆直接送到物美的果蔬配送中心，再加上其他产品，大概在早上五点到七点就送到门店了，开门之后我们货架上就摆上最新鲜的蔬菜，一般在24小时之内。我不知道最近你有没有去过物美，果蔬的品质和新鲜度比以前提高很多，而且价格大幅度下降，因为我们去掉了中间环节。

以前是农户摘完以后送到田间地头的小市场，再到寿光市场，寿光市场批发之后再送到北京的批发市场，供应商在从批发市场进货供给物美……整个要经过四、五个的环节，天数增加，产品品质降低，也不太好卖了，现在很多老百姓都说到物美可以买到很好的菜，这个评价是很不容易的，我们的工作人员都很辛苦，早上三点出发，一直干到晚上天黑才回来，但真正缩短了果蔬供应链。现在政府也在强调农超对接，就是因为零售企业的组织化程度越来越高，这么多店铺一起采购，有利于农产品的销售。对于农户来说，他们也能够用合作社的形式组织起来，和他们形成长期稳定的关系，即能使农民收入能够稳定，对于消费者来说，既便宜，质量又好，这是我们在供应链上做的第二件事。

第三，我们还做了百货自行采购，现在不是有很多外贸商品嘛，很多国外订单都少了，但一些小商品、衣服的质量都是很好的，果蔬可以去基地采购，服饰、用品也可以去产工厂采购，所以最近我们开始了百货、服饰的自采，将来可以在物美的店铺里看到T恤衫、小百货了，物美价廉，质量也很好，这样就缩短了供应链，产生了很好的效果。

另外，就是供应链的改善，中间商取消，我们还有计算机系统支持分析，哪些供应商送来的货好卖，哪些供应商对我们的服务、商品都很及时，我们会进行分析，淘汰掉一些质量不好、能力不强的供应商，这两年来，2000多家供应商现在只剩下1200家了。

网易财经：看来我们对供应商的要求非常严格，从数字上看淘汰率挺高的。

吴坚忠：对，而且这两三年来都是这样，有些做的不好，还不如合并到大的供应商，经过这些环节，淘汰了一些质量不好的供应商，家数变少了，但每家的销售量在提高，这样一来供应商对物美的支持和配合就会更好，因为他们的买卖做得更大了，我们也培育这些供应商成长了起来，连锁企业规模发展越来越大，同时也会促进它的供应商强大起来。

前几年有的供应商很小，拿着一个皮包夹着过来跟物美谈，你要什么我都可以给你供，我们一听头皮就发麻，不是我们要什么他们供什么，而应该是他们有自己的拳头产品。所以我们以前有一些供应商就慢慢淘汰掉了，有工厂、有资金、有物流、有品牌代理，这样的供应商就比较好，只有我们的质量好了、规模好了，才能给消费者提供更好的产品，我们在供应链环节做了很多工作。

另外我们针对北京的具体实际，进行业态的创新。不知道大家注意到没有，去年奥运会街头巷尾的菜市场都被整顿了，因为安全卫生上有一些问题，形象也不太好，所以奥运过完之后大家出现了买菜难的问题，群众呼声比较高，我们也看到了这个问题，刚才说了，我们直接去基地采购果蔬，质量有了提高，第二，我们开始改造社区店，除了大卖场的菜很好之外，社区店也有很多好的菜，我们这次做了一个业态创新“生活超市”，或者叫“生鲜加强型的社区超市”，“生活超市”最主要的特点就是新鲜。

网易财经：对，我们是从山东直接运来的蔬菜。

吴坚忠：生鲜加强，以前是这样，生鲜占25%，食品占30%，还有小百货，这次我们要求所有生活超市的生鲜要占50%，生鲜由水果、蔬菜、主食、肉食、水产组成，现在已经超过了50%，我们正在进行这种改造，到现在为止已经改造出5家店铺了，效果非常好，老百姓能够买到蔬菜、熟食，而且改造的店铺里，销售额都增加了50%，有些好的都增加了一倍，所以我们也受到了鼓励，“生活超市”在年底前要改造出60家，我相信这样能让老百姓买菜更方便、生活更方便，这是我们针对最近的市场竞争、金融危机所做的几个动作。总得来说就是供应链的改善和业态的改善，特别是在应用了信息技术支持之后，效益真正得到了提高，大家应该相信，随着各个项目的推进，物美能够保持我们销售和业绩的持续增长。

网易财经：现在物美大约占北京市场的多少份额？

吴坚忠：我们没有严格统计，但得到了一个数据，统计春节期间规模以上的超市，在公布数据时，我发现物美加上物美旗下的美廉美大概等于超市份额的三分之一。

网易财经：我们是北京最大的零售连锁超市，对吗？

吴坚忠：对。

网易财经：我知道物美现在还开拓了天津、浙江两个地区的市场，能给我们介绍一下这两个地区市场的情况吗？我们为什么选择了这两个地区？

吴坚忠：首先说杭州，在2001年时物美在杭州开了第一家大卖场，当时我们觉得长江三角洲地区是一个成长很快的地方，所以去杭州开了一家店，这家店非常成功，到现在还经久不衰，经营很好，所以我们受到了鼓励，一共在杭州开了五家店。随着杭州大卖场的经营，那边老百姓口碑都不错，认为物美做得很好，所以我们乘胜追击，今年又签了八家地点，有在正在建，明年就能建好，预计在未来两到三年，我们可能会在那边开出十几家大卖场，这样我们就有可能成为杭州地区最大的商业企业，因为杭州的经济发展也非常好。天津也是。我们2002年去了天津，在那边有大卖场、综合超市和社区店。

为什么要去天津和杭州呢？因为物美要逐渐壮大嘛，除了北京以外最近的地区就是天津了，举个例子，现在我们在北京建了一个六万平米的物流配送中心，年底竣工，它就可以配送到天津，把天津店铺的供货照顾过来，天津是一个战略要地，所以我们在2002年就去了天津，而且最近在天津的经营也越来越好，除了已经有的五家大卖场，我们又签了六七家大卖场，在未来两年里天津的卖场也会有很多，以北京为主，天津、杭州是我们下一步的发展重点，发展势头也很令人鼓舞。

网易财经：物美还有在其他地区发展的意向吗？

吴坚忠：首先我们还是要坚持区域优势，在北京只要看到合适的店就争取开，多多益善，今年就在通州开了两家大卖场，在已有区域，如天津、杭州，只要能够找到好的地方，我们都会去开店。另外，我们在2006年收购了宁夏 新华百货(行情 股吧)，所以我们也会支持宁夏新华百货在宁夏及其附近地区的快速发展，现在他们有四家百货商场、二十几家超市，都在不断地开（店），这些都是我们关注的区域。进一步来说，我们不会去其他没有店的地方开单店，和原来的区域发展战略相关，在一些新的领域里如果有购并机会，比如购并已经在某地区初具规模、有区域优势的企业，我们也会把它购并过来，因为有了初始规模，发展就会比较快，但我们不会在没有店的地方开单店，这是我们这么多年来发展的特点。

网易财经：还有一些声音这样说：物美的一部分利润来源于早期对国有股权和国有资产的经营和托管，能给我们介绍一下吗？

吴坚忠：在物美开始做连锁企业时，自己的实力并不是很大，没有什么财团的支持，如果有了财团，我们也会开崭新的大卖场，一家家开，这样也挺爽快的。举个例子，我们的第一家店就是人家印刷厂不用的车间，这样的闲置是社会资源的浪费，所以我们把它租赁过来利用起来，他们也很高兴，自己不能利用的车间我们给利用起来了，而且还安置了他们的员工来参加我们的工作。所以我们头三家都是从工业企业那里租赁的，比如器材厂什么的。1号店、2号店和3号店都是这样。在开了几家超市之后，我们发现原来一些国有企业网点因为分散经营所以经营很不善，所以我们去对主管部门说，我们这样的模式是现代超市，如果把网点给我们，我们能卖得更好，他们本来销售很差，连年亏损，员工工资也发不出去，正在愁呢，所以正好对接。一开始和国有企业合作，因为国有企业产权界定很困难，所以主管部门就这样规定，把原来的工厂和员工托管给你，你把工厂经营好、员工安排好就行，剩下的以后再说。在物美开始经营发展的头一两年有这样的情况，但后来我们和国有企业的合作也非常清楚，清算网点、资产值多少钱，物美投资一起做，后面是以这样的形式为主，真正托管的企业在我们的比例中占的很少，只是一开始，后来都是比较规范的操作形式。

随着网点的发展，后面新开、租赁的大卖场都成为了主流，托管的份额越来越小。回顾一下我们和传统商业网点的合作，我觉得总体来说对社会是有贡献的，第一是对原来经营不善、职工比较困难的都把安置好了，国有资产得到了很好的保值增值，为当地贡献了税收，提供了就业，而且也繁荣了市场，在过去那段时间里和传统商业的合作，对于整体社会也是有贡献的。

网易财经：当时你们还是比较大胆的，很多企业都不敢接手这些亏损企业。

吴坚忠：因为只有新兴现代零售业的模式才有力量把分散资源统一到连锁系统里，经过整合才能产生效益，现代流通的连锁模式是先进的，刚才我说的“五个统一” 是最先进的企业组织形式之一，这也是为什么沃尔玛在几十年中就能超越那些有几百年历史巨型企业成为世界最大企业的原因，因为它有一个合理的经营模式和管理模式，物美是学习了这种连锁模式，又结合了中国的国情，回答物美模式的创新就是用连锁经营的思想、用系统工程规模效应的原理再结合中国零售业的具体情况，物美这么多年来就在做这件事。

网易财经：刚才你说了物美发展这么快的另一个原因就是管理人员非常优秀，注重对人才的培养，而且还有学校，在08金融危机时物美的销售增长了24%，净利润增长27%，这也与管理团队的优秀分不开，但在物美发展的十几年里也出过一些事情，比如董事长张文中的离职，当时大家都觉得物美要停滞了，你们是怎么过来的？

吴坚忠：回过头来讲，我觉得和物美的发展模式有关，主要得益于这么几点：

第一就是区域发展的优势，因为我们的店铺都集中在北京，北京的政府、零售商、消费者都比较认同物美，这么多年来的经营，店铺很多，而且在各个不同的阶段如非典期间、雪灾期间和地震灾害期间物美都当仁不让地承担起了社会责任，所以大家都很支持物美，社会、政府都很支持，这是第一点；

第二点是我们有一个坚强的团队，我们的核心团队在这个过程中没有人跑掉，从创业开始，这些人都一直有一个共识，就像你开始说的，我们有一个理想，这个理想不是一两个人的，而是整个团队的，碰到了一些挫折，他们也觉得，理想没有错，事业还是存在，所以大家都坚持下来，一如既往的做自己该做的事情，一个稳定的经营团队，这是第二点。

第三，管理模式已经固化在了我们的信息系统中，还有刚才说的管理规范，这些事情不是一两个人能够影响的，大家还是该怎么订货就怎么订货，该怎么经营就怎么经营，该怎么管理就怎么管理。所以这也是不会乱的其中一个原因。

第四，即使在我们2006年最困难的时候，我们又上了一套德国的ERP系统，当时大家想，在这个时候还投资来改善信息系统吗？当时我们还是决定投巨资和国际最优秀的企业管理软件提供商一起来做，其实，现在回过头来看那个时候我们对自己还是很有信心的，该做什么事情还是继续做，通过这两年时间把信息系统升级到一个更好的水平上。

不是我说大话，我们物美这两年来又奠定了一个未来稳定快速发展的新平台，在最困难的两年中又建好了新的IT平台，大家可以看见，在未来的时间里物美会比原来发展得更快、更好。

网易财经：那段时间压力是不是很大？

吴坚忠：肯定会有一些冲击，回过头来看是这样，但我们还是心中有数，要不然也不会投资再建新的计算机平台，物流方面我们是前年就在做，今年也在做，今年年底会出现一个六万平米的现代化配送中心，信息系统升级了、物流系统升级了，就具备了进一步快速稳定发展的基础，正因为物美有这些先进的管理模式和发展模式，即使有一些冲击，遇到了金融危机和激烈的竞争，也会越做越好，因为大家在做经营的时候也没有忘记建设，为未来具有核心竞争能力而不断建设，这一点可能是物美和别人不同的地方

网易财经：世界零售商大会被称为是“零售界的达沃斯”，物美前不久在这个大会上获得了“新兴市场最佳零售商奖”，这是国内企业第一次获得这个大奖吧？

吴坚忠：是这样的，三次都在巴塞罗那举办“世界零售大会”，2007年就开始了，2007年时中国连锁协会，带着一些业界领导过去，第一次参完会就给他们提意见，他们每年都评出大奖，里面没有一个中国评委，也没有中国企业参加，协会就给他们提意见，大会说，连锁协会推荐一个人来当评委吧，连锁协会就推荐了我，所以我去年就参加了，而且还是评委，他们的流程是这样，有专家评委，再加上13人最高评审团，动员所有的企业报奖，大概每个奖有二三十个企业申报，由一批专家里从这些里挑出六个，在开会前一天由我们这些最高评委关起门来投票，最后达成共识。去年我参加时是一个印度的零售商得了奖，当时我想，我们物美做得好象也可以啊，今年我就对我们单位说，你们写一个报奖材料我们也送过去，今年我还是作为评委，而且作为世界零售商大会顾问委员会的委员参加了会，但在评这个奖时我就要到门口等着，为了避嫌，不能参加，最后他们经过激烈的比较，把物美评为新兴市场最佳零售商奖。

得这个奖我认为有两个原因：第一个原因，物美在很短的时间里（15年）就从一个单店逐步发展成为了具有便利店、社区超市、综合超市和大卖场和百货的综合性连锁企业，在IT和物流技术的应用上比较成功，每年都保持很高的增长率，和效益同步增长。这让他们有很深的印象。

第二，他们对于中国企业、中国市场的关注在这次比任何时候都高，特别是金融危机出现以后，那边有一个例子，德勤一个全球零售研究主管在主题报告里讲：这次的金融危机是由美国引起的，但要从金融危机里走出来，要复苏，单靠美国已经不行了，而要靠美国和中国两个国家的努力。大家关注中国零售业，也希望中国零售业能够领先于中国经济的增长，中国经济又能领先于世界经济的增长。他们对中国更关注了，可能物美这次得奖也有这方面的原因，我们觉得这是对于中国零售业的鼓舞，我们会做得更好。

网易财经：当时得奖时心情激动吗？

吴坚忠：因为得奖之前不能公布，就像奥斯卡那样，因为我是评委嘛，前几天我就问了他们，大家都不告诉我，到最后一刻才知道，应该说还是很令人激动的，我们不仅在中国努力把现代零售业做好，同时我们中国企业也终于得到了世界舞台的认同，对于我们来说这也是一个鞭策和鼓舞，还是得益于我们这么多年来坚持的连锁的经营模式和IT、物流和现代零售技术的应用。特别提一下，在今年3月29日，我们国家有一个“企业信息化五百强”，我们把从2002年开始的信息化项目总结完以后报了奖，结果第一次报奖就得到了他们最重要的奖“重大企业信息化建设成就奖”，这个奖每年都会评十个，我们这次是第一次报就得到了这个奖，而且物美名列信息化五百强的第124位，这是由国家信息化测评中心这个权威机构评定的，对于零售业使用信息化也是一种肯定。大家都觉得零售业比较传统，没有信息化，其实不然，比如沃尔玛的信息系统、物美的信息系统，都可以和信息公司对于系统的投入规模比拟，特别是沃尔玛那样全世界的信息系统，仅次于美国政府。应该说，信息化是连锁企业要做好的重要前提，物美这么多年都坚持下来了，我相信我们还会不断改善，把信息系统用好。

现在我有感觉，当我们的规模越来越大时，每一次管理技术、经营技术的一点点进步，都会得到效益很大的提高，比如这次我们到山东采果蔬，销售量现在涨了 50%，在金融危机下，有的企业销售量提高百分之几就不错了，但我们有的店铺的增长还翻了一倍，所以它一定会带动我们的增长。 (本文来源：网易财经 作者：孟凡红)

网易财经：物美最近比较受关注还与一个事件有关。著名私募人士赵丹阳在和巴菲特共进午餐时推荐了物美的股票，而且还说非常看好物美的商业模式。之后物美在香港市场上连续四日大涨，超过25%，非常受大家的关注。我们特别想知道，赵丹阳和物美集团交流是否比较多？

吴坚忠：赵丹阳在资本市场上可能也算一个特殊人物，他从去年开始买物美的股票，时间比较长，和我们有一些沟通，但之所以赵丹阳引人注目还是因为他的投资理念和经营行为方式。因为这个人是比较务实的，要买高速公路的股票就会去数车流，要买港口股票就会去数货柜。实际他也去看了我们的很多店铺，我们都不知道他是什么时候去看的，也许是功夫不负有心人吧，如果大家投资都像他那么认真，深入、细致地考察一个实体企业，我想他选股票就不会错，得到很好的业绩也是应该的。因为我们零售业也是很务实辛苦的，只要大家努力去做就好了。以前我们的创始人也经常说，成功的人和成功的事都有一个特点“聪明人卖傻力气”，如果聪明人卖聪明力气可能就做不了事了，你的脑袋比较清楚、判断比较准，还要卖傻力气，比如数货柜，去我们店里看，甚至还要到农民的田间地头采购果蔬，只要聪明人卖傻力气，就一定能成功。

网易财经：物美商业6月30日在香港创业板上市，现在通过提案可以转向主板了，这个事情的最新进展怎么样了？

吴坚忠：物美当时是上创业板，什么时候转主板大家都很关心，我们自己也很关心，因为创业板还是有一些限制，但应该说，我们从2003年上创业板到现在，交易额、股价还是不错的，业绩也很好，呈现了成熟公司的特点，从物美本身的业绩和质量来说，上主板其实没有什么问题，连续几年的业绩增长都很好，我们的股票现在涨了好几倍，6块多上市，现在是36块多钱，在创业板上我们的表现很好，但我们希望有更好的投资者介入，所以要转到主板，很早就在说这个事情，不只是今天，两三年前要转成主板，香港那边就有一个规定，需要重新申请，相当于重新上市一次，要找机构、评估人，需要花不少钱，成本大概是150万美金，所以我们当时想，需要转过去吗？要花这个钱还是挺心疼的。现在香港也规定不需要重新评估就可以转主板了，这样可以省一笔钱，所以我们很高兴做这个事。转不转主板对于物美来说不是特别重要的事情，我们当然希望转过去，当时没有转，搁了这么多年就是因为舍不得花这个钱，我们企业又没变，只是转一个板就要花这么多钱，好像挺不甘愿的，现在机会来了，可以方便转过去，所以我们抓紧机会，如果证监会批准，程序通过的话就会转成主板。

网易财经：与此同时，大股东物美控股向 新华百货(行情 股吧)转让物美40.8%的股权也在进行之中，是不是如果转向主板不成功就要曲线回归A股市场？

吴坚忠：这两个不相关，刚才说了，如果要转主板的话，两三年前花了这个钱我们就转过去了，因为挺心疼的所以没转，零售业赚钱不容易嘛。和新华百货那个是从去年就开始做的，是一个延续的过程，和转不转主板没有关系，。另外，物美在创业板上的投资者股东的质量、成交量和股票状况也还蛮好的，只要条件成熟，不需要那么大成本，我们就会转，在这点上没有那么多约束，不是非此即彼，只要程序方面没有问题我们就可以转成主板。

网易财经：两手抓两手都要硬。

吴坚忠：这都是应该要做的事情。

网易财经：在我们访谈最后，你再向我们网友说几句吧。

吴坚忠：我想对网友说，中国零售业，特别像物美这样发展历史较短的企业，还有很多事情需要改善，要去做，但我相信随着物美既定的模式和经营管理的到位，会努力做得更好，我也相信物美能成为大家喜欢购物的地方，邀请大家多到物美购物，支持我们的发展。